Supply chain, crédito e Inteligência de Negócios

Esta semana ocorreu um fato que me trouxe à lembrança um problema em que trabalhei faz alguns anos.  Há dois meses adquiri um cartão recarregável para que a assistente doméstica da família pudesse ir livremente aos mercados próximos comprar os mantimentos para a casa. Pensei que seria um pouco mais caro , mas descobri que ela compra bem melhor do que eu e o custo total final foi reduzido.

O problema surgiu na recarga. O cartão está no CPF da minha mulher e , como fiquei  responsável por recarregá-lo, faço por boleto. Mesmo tendo uma excelente integração com o aplicativo do meu banco, essa modalidade leva de 24 a 48 horas para recarregar. Logo no início ela ficou sem saldo algumas vezes até que eu aprendesse seu comportamento de compra. Finalmente, após algumas semanas,  criei o “saldo de segurança”, o “ponto de recarga” e o “lote econômico de recarga”…

Acho que já vi isso antes! Quem trabalhou com com ferramentas de inteligência de negócios a vida toda, acaba fazendo sem sentir.

Interessante essa armadilha mental do ponto de pedido contra o saldo mínimo. A melhor armadilha em que trabalhei foi a do planejamento do objetivo de  vendas limitado pelo credito concedido. Tome-se um fabricante de produtos que vende a crédito para seus bons e grandes clientes, sendo nacionais e internacionais. Para cada um é feito uma análise de garantia de crédito junto a uma seguradora e estabelecido um valor garantido. Esse valor irá ditar o volume mensal de compras desse cliente, acima do qual ele terá que fazer pagamentos antecipados  ou adicionar alguma outra garantia. Isto funciona bem quando o ciclo entre o picking, o faturamento, a entrega e o pagamento é curto, digamos de aproximadamente um mês.

Quando tratamos de entregas distantes, com transito marítimo e aduaneiro, e mais ainda, quando há consolidação de cargas, esse prazo pode chegar a 90 dias entre o picking e a entrega. Considerando que o bloqueio do credito no valor do lote a ser enviado começa no picking, e que esse cliente teria 60 dias de credito, chegamos a 5 meses  entre o picking e a liquidação da fatura. Ao conceder um credito, neste caso, o fornecedor tem que ter em mente que seu objetivo mensal de vendas estará limitado a quinta parte do credito concedido. Dependendo do cliente, nem sempre  as seguradoras aceitam o  valor pretendido, restringindo o plano de vendas do fornecedor. Enfim, neste caso , quem determina o objetivo de vendas é a seguradora. 

Estava então à frente de um problema de automação de processos e tomada de decisão baseada em inteligência de negócios! Uma ferramenta de gestão foi sincronizada com o sistema DRP para que pudesse alertar antecipadamente quando um pedido do cliente seria potencialmente  bloqueado alguns meses à frente.

Este é um dos muitos fatores de motivação na busca da redução dos ciclos operacionais nas cadeias de abastecimento. Encurtar os ciclos ou aproximar a produção dos clientes, sem criar risco de ter estoques onde não há demanda em estoques de proximidade (risk pooling).

Enfim, eu no meu complexo caso doméstico vou comprar um cartão no meu CPF e fazer a transferência direto da minha conta, que é imediata, reduzindo assim o meu ciclo em 48h.

 Este texto foi escrito por Márcio Ferreira da Silva, Engenheiro de Produção pela UFRJ, MBA pela COPPEAD e diretor comercial da Lab245 Software.